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小倉昌男のプロフィール

【小倉昌男 おぐら・まさお】日本の経営者。東京大学経済学部卒業後、父が起こした大和運輸(のちにヤマト運輸に社名変更)に入社。社員の批判を受けるも当時主力だった商業貨物から撤退し、宅急便事業を日本で初めて行う。同業他社、運輸省・郵政省と戦いながら業務を拡大する。日本に流通革命を起こした人物。

経営者にとって、周囲の人間というのは極めて貴重な情報源である。そして意思決定の際に参考にする情報には、いいものも悪いものもなければいけない。ポジティブな要素とネガティブな要素を総合して、何かベターかを決めるのが、論理的な思考というものだ。ネガティブな要素があることを知らずに意思決定を行えば、まず間違いなく会社は悪い循環に突入していくだろう。

いまは効果を上げているように見えるアメリカ式のリストラも、本当に日本に合ったやり方かどうかは、はなはだ疑問だ。ひたすら効率を求めて大胆な人員削減を行えば、とりあえず数字は良くなるだろう。しかし長い目で見た場合、その手法で日本の流れが良くなるとは私には思えない。企業が悪い循環に入っている時というのは、目先の損得だけを考えていると失敗することが多い。目の前の問題を解決したからといって、将来へ向けた流れが良くなるとは限らないからだ。

本当は税金を納める能力があるにもかかわらず収入をごまかしたり、補助金をもらって普通の人よりも贅沢な暮しをしていたりする人間は「タックス・イーター」と呼んでいい。他人が苦労して払った税金を食って、自分だけ楽をしているのだ。これは本来、国民の一人として恥ずべきことだろう。ところが、大半のタックス・イーターは悪知恵を絞って楽な生活を手に入れている自分を、他人よりも賢いと思っている。

富の再分配という救いの手を差しのべられている割には、ゆとりのある暮らしをしている人間がいる。みんながみんなそうだとは言わないが、たとえば公的な補助金を受け、税金もあまり払っていないと思われる農家のガレージに自家用車が二台も三台も並んでいたりすれば釈然としないのも当然だろう。公営住宅でも年収の上限があってお金持ちは住めないことになっているにもかかわらず、羽振りよさげに高級な外車を乗り回している人間が居座って出て行こうとしないといったことが良くあるらしい。弱者を保護する社会の仕組みを逆手にとってうまい汁を吸っている人間が大勢いるわけだ。

長い不況のなかで、グローバルスタンダードという言葉は、日本社会の悪い流れを好転させる切り札のごとく使われてきた。もういままでのような日本のやり方ではグローバルな競争社会の中で生き残ることができない、というわけだ。しかし、本当にそうだろうか。たしかに現在のビジネス環境はグローバル化しているが、だからといって何でもかんでもアメリカのスタイルを取り入れればいいというものではないだろう。日本とアメリカとでは、前提となる社会構造が異なるからだ。

経営者として社員とコミュニケーションを深めようと思ったら、社長室に閉じこもっていてはいけないと思う。めったに人前に現れず、どこか神秘的な雰囲気さえ漂わせている経営者もいるが、それではトップがどんな人間で何を考えているのか、社員には伝わらないだろう。社員の前に姿を見せ、ときにはスキンシップを図ることも、社長にとっては重要なコミュニケーション手段だと言うことだ。

書類の上で経営者になれたからといって、それだけで経営者ができるかと言うものではない。経営とは、生身の人間と付き合う仕事だからだ。インターネットで誰でも膨大な量の情報を手に入れることができるし、企業経営のノウハウを教えるマニュアル本や雑誌なども山のように出ている。だから、余計に情報や知識の価値を過大評価してしまうのだと思う。

私は従業員と言う言葉があまり好きではない。会社が雇っている人々のことは、必ず社員と呼ぶことにしている。それほど深い意味があって使い分けているわけではないが、従業員の「従」という語感がどうも好きになれないのだ。社長が社員を従業員と呼べば、それは相手を会社の業務に従う者としか認識していないと言うことにもなる。そういうことでは、彼らの人生に対して担っている責任を自覚できないではないだろうか。

人間にとって何がつらいといって、自分が何の役にも立っていないと感じるほどつらいことはない。仕事の価値は収入の多寡で決まるわけではない。その仕事を通じて社会にコミットメントして、世のため人のために役に立っているという実感が得られたときに初めて、私たちは働く喜びや生きがいを持つことができるのである。

リーダーとしての責任を果たすためには、多少の遠回りは覚悟の上で、自分の頭で考えられる部下を育てなければいけない。あいつらに任せるより自分でやったほうが早いと短気を起こすと、結局は忙しくなって自分の首を絞めることにもなる。

やりたいことが見つからないと言う若者は、どこかに必ず自分にぴったりあった仕事があって、いつかそれに出会えるはずだと言う錯覚を持っているような気がしてならない。それは順番が逆だ。どこかに好きな仕事があるのではなく、目の前にある仕事を好きになれるかどうかが大事なのではないだろうか。

どんな企業にも、目的と言うものがある。それを達成する手段として、最も合理的で効率の良い方法を考えて結果を出すのが企業経営だ。経営者には、それを理論的に考える力が求められる。それが経営者として成功するための最低条件であり、もっとも必要な条件だと言っていいだろう。

会社を経営するのに適齢期と言うものがあるとは思わない。だが経営の仕事を一人前にこなそうと思ったら、それなりの人生経験が求められるのは間違いないだろう。今の時代は20代30代でベンチャー企業の経営に乗り出す若い人も多いが、旺盛なチャレンジ精神は素晴らしいことだと思うものの、いささか心配になることがある。若い世代の人間ほど経験の価値を過小評価し、情報や知識があれば何でもできると思っている節があるからだ。

人件費を減らせば業績が上向くかというと、そんなこともないから厄介だ。経費を節減した以上に売上が落ちてしまうのである。このあたりが、悪い循環の恐ろしいところだ。

偉い経営者とはどういう人のことを言うのだろうか。会社を急成長させた人、新しいビジネスを創造した人など、世間的に偉いと思われている経営者は大勢いる。しかし私がこれまで付き合ってきた経営者の中に、本当の意味で人間的に偉いなぁと思える人はそれほど多くなかった。

社員は将棋やチェスの駒ではない。それぞれが自分の生活を豊かにすべく生きている生身の人間である。そして彼らの幸福は、社長の腕一本にかかっていると言ってもいいだろう。社員の家族も含めれば、雇用している人の何倍もの人間の人生を社長は一人で背負っていることになる。

モノやサービスを提供する側がまず考えなければいけないのは、価格ではない。大切なのはあくまで中身だ。無論中身が同じなら、価格が安いほうがいいに決まっているが、価格を抑えるために中身を犠牲にするのは本末転倒というものだ。

論理的な思考とは、物事をシンプルに考えるということにほかならない。シンプルな論理的思考を心がけることだ。物事をできるだけ単純に考えることが、真の目的に到達する近道なのである。

部下が意欲的に目の前の仕事に取り組めるようにしたかったら、現場のリーダーは長期的なビジョンを説明しなければいけない。今の努力が将来どのような形で報われるのかを部下に説明する責任が上司にはある。それもビジョンと言うからには、目に見えるような具体的なものでなければいけないだろう。

部下に仕事を任せるのは非常に勇気のいることだ。安心して任せることのできる右腕的な部下がいればいいが、現実はそう甘くない。どの部下も頼りなく見えてしまい、つい自分ですべてをやってしまいたくなる人が大半だと思う。だが、それをやっていると、いつまでたっても部下は自分で考えるようにならない。気がつくと決められたことを黙々とこなすだけの人間ばかりが現場で働いていることになってしまう。

いやな話をするときほど腰が引けてしまい、言うべきことを言えなくなってしまう。何かを断るとき、あるいは相手の考えを返させたいときほど、相手のまたぐらに足を突っ込んで斬りかかるくらいの覚悟で間合いをつめたほうがいい。敵の懐に飛び込むつもりで事に当たるべきだ。おそらく気の強い人というのは、無意識のうちにそれができるのだろう。しかし、気の弱い人間は、それを意識的にやらなければいけない。私はそれを意識するようになってから、気が楽になった。

長期的な視野で企業にいい循環をもたらそうと思ったら、大切なのは細かいことの積み重ねだ。今は悪くなっている企業も、そうなる前にはいい循環が起きていたはずで、それは一朝一夕に作られたものではない。多くの先輩たちが、地道にコツコツと日常的な作業を積み重ねてきたことが、いい循環の土壌になっている。それを取り戻すための近道はない。同じように、細かいことを一つ一つ積み上げていくしかない。企業活動の循環は山登りにも似ていると言えるだろう。

自分に合った理想の仕事を探すのではなく、目の前にある仕事に惚れることが大事だ。最初は意に染まないと思っていた仕事でも、やっているうちにおもしろくなるということはいくらでもある。与えられた仕事に惚れようと思ったら、まずはその仕事と社会との接点に目を向けてみるのも一つの方法だと思う。

リーダーが考えるべきは部下に仕事を任せることだろうと私は思う。全体的な方針や仕事の大枠はリーダーが決めたとしても、具体的な仕事の進め方は部下に任せる。ここはお前に任せると言われれば、誰だって自分で考えようとするだろう。「仕事を任される」と「自分の頭で考える」は表裏一体の関係にある。マニュアル人間が自分で何も考えようとしないのは、何一つ任されていないからだ。

数学の理論では1+1は必ず2になる。だが、経営の理論では必ずしもそうとは限らない。1+1が3になることもあれば、1にしかならないこともあるのが企業活動というものだ。なぜ1+1がいつも2にならないかといえば、それは人間のやることだからだとしか答えようがない。

とくに困るのは現場のリーダーが今日のことしか考えていないケースだろう。どんな将来に向かって努力を積み重ねるのかわからないまま、ひたすら目先の結果だけ求められたのでは、その下で働いている社員がいやになるのも当然だ。やる気が湧かないから当面の成績が上がらず、そのため上司はよけいにプレッシャーをかける。結果的にやる気も成績も低下する一方になってしまうのである。

粉飾決算は絶対にやってはいけない。売上が目標に届かなかったときの不安や動揺はわかるが、そこは歯を食いしばって耐えなければいけない。いったん誘惑に負ければ、あとは地獄が待っていると言っても過言ではないだろう。ひとたび粉飾に手を染めたら最後、毎月毎月、必死になってごまかしつづけなければならないのだ。悪事を働いているのだから同情の余地はないが、それはそれは大変な苦労だ。しかも嘘はいつか必ずばれる。

好奇心のない人間は新しいものを生むことができないし、自分を成長させることもできない。当然、仕事も面白くはならないだろう。逆に、旺盛な好奇心を持ち、自分の頭で考えられる人間は、退屈な仕事を与えられても、それ自体をなんでだろうの対象にできる。決められたマニュアルがあるなら、その仕事にそのマニュアルが用意されている理由をなんでだろうと考えることができるわけだ。

人から信用を得ようと思ったら、言葉だけでなく態度でも誠実さや真剣さなどを示さなければならない。企業が不祥事を起こしたとき、会社の幹部がテレビカメラの前で申し訳ありませんと謝罪しても世間が納得しないことが多いのは、その態度が心から謝っているように見えないからだろう。人々は、口先から発せられる言葉だけで物事を判断しているわけではない

社長も社長と言う役柄を演じなければ責任を果たせない。ケンカっ早い人間になる必要はないかもしれないが、強気に出るべきところは強気に押し、戦うべきところで戦わなければ、会社の理念を実現することはできないのである。本来の性分と異なる役柄を演じるには、それなりのテクニックが必要だ。テクニックと言っても要は心がけの問題だ。思い切って斬ることだ。相手のまたぐらに足を踏み込んで斬りかかれば、たいがい相手のほうが倒れている。

働いている人間は、必ず自分の仕事に対する評価を求める。自分自身でよくやったと思えたとしても、それだけで満足できる人はまずいない。いい仕事をしたという手ごたえがあるときほど、他人にもいい仕事をしたと認められたいのだ。評価の程度や内容は仕事によってさまざまだが、それが次の仕事への意欲につながると言う点ではなんら違いはない。その評価が収入の増減に結びつくとなれば、なおさら本人にとって大問題だ。

トップが自分たちの働いている現場に姿を見せると、それだけで社員の士気が高まる面もある。トップがどこか遠いところにいるよりも、身近なところにいるように感じられたほうが、同じ組織の一員としての一体感が生まれるのは当然だろう。現場を訪れればこちらの人間性や考えを伝えるだけでなく、社員たちが考えていることや業務の実態などもしることができる。現場というのは行けば必ず何かを教えてくれるものなのである。

事業のアイデアがどんなに素晴らしいものだったとしても、それは一人で実現できるものではないはずだ。もちろん経営者には企画力のようなものが必要だが、それと同時に、人を動かす術を持ち合わせていなければ、自分の企画を形にすることはできない。当たり前の話だが、情報収集力に長けた若い人は往々にして頭でっかちになってしまい、その当たり前のことを忘れがちなのではないだろうか。

社長業というのはおもしろいどころか、ストレスの塊のようなものだ。年がら年中、思い責任を背中に感じながら身の引き締まる思いですごしていると、どんどん気持ちが鬱屈してくる。それを発散させる場所や機会が社長には少ない。組織と言うものは不思議で、たちが場上に行くほどストレス発散の機会が減るものだ。

トップが自分たちの働いている現場に姿を見せると、それだけで社員の士気が高まる面もある。トップがどこか遠いところにいるよりも、身近なところにいるように感じられたほうが、同じ組織の一員としての一体感が生まれるのは当然だろう。現場を訪れればこちらの人間性や考えを伝えるだけでなく、社員たちが考えていることや業務の実態などもしることができる。現場というのは行けば必ず何かを教えてくれるものなのである。

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